Waarom iedereen zegt dat verandering moet, maar niemand het echt doet (of toch niet graag)

Iedereen heeft wel een mening over wat allemaal gebeurt in andere organisaties. Wanneer we met dinobusters in organisaties aan de slag gaan, is onze eerste opdracht steevast: de spiegel voorhouden.

Iedereen ziet immers heel gemakkelijk wat fout loopt in andere afdelingen, teams of zelfs organisaties. Durven benoemen wat in de eigen boîte misgaat, is andere koek… In deze blog gaan we dieper in op waarom veranderen vanop een afstand gezien altijd makkelijk is, tot we het zelf moeten doen.

Er viel deze week dan ook heel wat te beleven op de commentaren-sites van de verschillende kranten. Iemand zei me zelfs dat je ze kan gebruiken om je taal bij te schaven en dt-fouten te spotten 😉 – maar ik zocht er vooral naar situaties die ik zelf wou veranderd zien

Nu…de verhalen waar onze dinobuster-tenen van gaan krullen, zijn natuurlijk ook niet wat je dun-bezaaid gaat noemen. Er zijn de #Panamapapers, de onduidelijkheid of “de administratie” (en dus: ook de ambtenaren – want een organisatie bestaat natuurlijk enkel bij monde van haar medewerkers) op de hoogte waren, de betrokkenheid van Dexia-bank, de onveiligheid van de luchthaven die al aangeklaagd was in 2015, de stakingen van de luchtverkeersleiding  waar uiteraard meer aan de hand is dan een scheefgelopen  sociaal overleg, het ontslag van de topman van FOD Mobiliteit en de verwijten over en weer naar de politiek…

Bingo-gewijs kun je de reacties afvinken in de trend van

• “Hoe is dat nu mogelijk?”
• “Dat kan toch niet”.
• “Dat is toch niet logisch”
• “Als ik het daar voor het zeggen had, dan…”(liep alles beter – uiteraard)

Het intrigeert mij dan ook mateloos waarom we allemaal (liefst anoniem) onze mening spuien en geven (op café, sociale media, …), hoe we het altijd op een ander beter weten en zouden doen – maar wanneer we werken in de betrokken organisaties zelf gewoon… blijven zwijgen…

Veranderen is moeilijk. Altijd.

Eerste vaststelling: de meeste mensen houden niet van verandering. Je moet maar eens je handen kruisen. Ja, jij, lezer… doe het maar…

En doe dat nu eens anders…

Hoe voelt dat? Onwennig? Vreemd? (als dat niet zo is, ben je bij dat kleine % mensen die kickt op verandering. Maar neem het van mij aan: meesten vinden dat niet leuk)

Laat staan als het dan gaat om werk dat men al een hele tijd op een bepaalde manier doet en plots anders moet doen. Dat voelt lastig. Maakt dat mensen hakken in zand zetten. En da’s ook OK – want weerstand geeft aan dat er nog betrokkenheid is. Als er geen reactie komt op een aangekondigde verandering, moet je je alleszins zorgen maken als leidinggevenden want dan heeft men volledig afgehaakt. Tegenwringen is dus “normaal”. Maar je mag er niet in blijven steken.

Dit schema van verandering (Kübler-Ross) geeft vrij mooi weer hoe in mensen reageren wanneer ze geconfronteerd worden met rouw, afscheid nemen maar ook een reorganisatie bv . Plots wordt alles nieuw en moet je daarin opnieuw onze plaats vinden. En dat gaat niet over één nacht ijs. Niet iedereen doorloopt de curve op hetzelfde ritme. Weten dat die verschillende fases er zijn en deze ritmes kunnen verschillen –  is alleszins een grote stap voorwaarts in veel organisaties.

Wees mild (en niet in het minst: voor jezelf)

In turbulente tijden, wat periodes met veel veranderingen altijd zijn, reageren mensen bij momenten als opgejaagd wild. Alles moet vooruit gaan, veel moet tegelijk bewegen en we willen resultaten zien – liefst van al nog gisteren

Toch is een zekere mildheid, ook voor jezelf, in tijden van verandering cruciaal. In de bureau van een vroegere leidinggevende van mij, hing dit uitgeprint. De man is intussen op pensioen, maar had en heeft overschot van gelijk. Tijd nemen om een verandering te doen landen, is minstens even belangrijk als het besef dat ze er moet komen…

Leidinggevenden denken zes maanden na over de strategie
Ze nemen zes weken om het op papier te zetten
In zes dagen overtuigen ze hun staf
In zes uur wordt het aan de manschappen verteld
Die hebben zes minuten om het te begrijpen
En zes seconden om vragen te stellen
Is het dan zo gek dat de “vloer” niet doet wat de top wil?

Hou dus het hoofd koel en laat de drama queen (of king) veilig opgeborgen. De emoties kunnen immers bij elke communicatie over de verandering nogal opwaaien – maar niemand heeft baat bij nog meer opjagen.

Iedereen kijkt naar de wereld door zijn eigen bril

We worden allemaal opgevoed in een bepaalde context, thuissituatie, omgeving,… Dat maakt dat we allemaal een andere blik op de wereld hebben, een ander oordeel over wat “juist” en “fout” is – en over wat we al dan niet een aanvaardbaar gedrag vinden.

Het besef dat er dus niet zoiets is als “de waarheid” – maar dat iedereen daar zijn eigen versie van heeft – is dan ook heel belangrijk.

Bovendien verschilt elk individu enorm naar persoonlijkheidskenmerken en sociale draagkracht. Ben je introvert / extravert? Vrij opgevoed of eerder conservatief? Het is belangrijk jezelf regelmatig opnieuw vragen te stellen:

• Wat kan iemand aan / niet meer aan?
• En hoe kun je daar als leidinggevenden in organisaties op een verstandige manier mee omgaan?
• Wie moet je beschermen tegen zichzelf en wie kan nog wel extra shot onder kont gebruiken? enz…

Het vergt in elk geval heel wat moed, en soms een licht kamikaze-gehalte, om in je eigen organisatie tegen de stroom in te gaan en de dissidente stem te vertolken, zelfs als die volgens “de buitenwereld” (iedereen die niet bij de organisatie hoort) de “enige” logische oplossing zou zijn. Gelukkig bestaat intussen het klokkenluidersstatuut – al zijn degene die effectief daarvan gebruik maken, slechts het topje van de ijsberg. Veel meer mensen kijken weg, negeren wat ze zien gebeuren, denken dat het nog wel hun tijd zal doen enz – gewoon omdat ze op dat moment de kracht niet hebben er tegenin te gaan.

Iedereen kan en doet dat op zekere manier / moment in zijn leven wel eens. Allen mag dat verloochenen van jezelf en je overtuigingen dan weer niet te lang duren, want  dan krijg je vervlakking en een “het kan mij allemaal niet meer schelen “- reactie. En passiviteit is de vijand nummer 1 van een echte verandering.

Organisaties zijn een speciale biotoop met een eigen cultuur en subculturen

Binnen organisaties heeft de heersende cultuur ontegensprekelijk een serieuze invloed op de mensen die er werken. Alleen is niets zo ongrijpbaar en moeilijk in woorden te vatten als die “organisatiecultuur”. Om een heersende cultuur te omschrijven/leren samenvatten, kun je best je nieuwste, recenst aangeworven medewerkers samenbrengen voor een intervisie, waarbij ze hun mening mogen uiten. Wat loopt goed en waar zien ze ruimte voor verbetering? Hoe zit het met de onderlinge verhoudingen tussen collega’s en wat zou gedaan kunnen worden om dat te verbeteren?

Nieuwe medewerkers zien immers met hun frisse blik nog de hiaten in je processen en procedures,  zaken die jou na enkele weken of maanden zelf niet meer zullen opvallen. Je denk bij jezelf na een tijdje immers “dat is hier zo” en werkt gelaten verder.

Je spendeert op weekbasis echter meer wakkere tijd in je werkcontext dan bij je lief (tenzij je lief ook bij je werkt, maar dat is slechts zo voor een minderheid van de werkende medemens). Dan is het wel essentieel dat er een “klik”, een wederzijds respect en begrip is. Er is echter niet alleen een match nodig tussen de cultuur organisatie en de mensen van de organisatie.

Want wat is nu zo’n cultuur? Cultuur is eigenlijk niet meer of minder dan reeks ongeschreven regels die zorgt dat bepaald gedrag wel of niet gesteld wordt. En dat kan wel eens tot absurde situaties leiden – denken we bv maar aan het verhaal van de apen in de kooi. Context is eenvoudig: Aantal apen in één kooi – plots wordt een tros bananen gehangen met een ladder om erbij te komen. Alleen: wanneer een aap probeert de bananen te nemen, wordt de hele groep dus natgespoten. Na enkele pogingen stoppen de apen met proberen. Wanneer stuk voor stuk de apen zijn vervangen in de kooi, tot er geen enkele meer zit die ooit werd natgespoten, blijft de ongeschreven regel gelden dat… er geen bananen worden gegeten.

Enkel nieuwe apen zien de bananen op den duur nog hangen – en uiten hun verbazing voor het feit dat niemand die plukt. Koester dus net gestarte, kakelverse nieuwe medewerkers – ze zijn een gigantische bron aan informatie, tot ze zelf deel van de cultuur worden en moeten antwoorden “dat is / we doen dat hier gewoon zo” op een vraag van een alerte  (nieuwe) collega.

Conclusie: Laat OMA wat vaker thuis (Oordelen, Meningen en Adviezen) en luister écht naar elkaar

Neen, het is niet makkelijk, zien en durven benoemen in een organisatie dat er iets moet veranderen. Van buitenaf zien mensen immers makkelijker wat de pijnpunten zijn. Eens je zelf deel uitmaakt van de cultuur van een organisatie, is de nood en zin om te verandering vaak snel verdwenen. Zeker in overheden waar de context van vaste benoeming, grote mastedonten van organisaties en een strakke hiërarchie historisch gezien enorm gesettled zijn.

Daarom moeten we onze “OMA (Ooordelen, Meningen en Adviezen) collectief wat vaker thuis laten. En wat meer écht in het gesprek met elkaar gaan. En laat dan ook ineens de drama quees (of kings) thuis. Nergens voor nodig. En fokt de omgeving alleen nog meer op.

De toestand rond veranderbereidheid binnen (overheids)organisaties  is echter ernstig en omgekeerd evenredig met de verandernood vanuit de samenleving.

Toch is de toestand evenmin hopeloos. Echte veranderingen kun je immers het beste doen van binnenuit, en met een combinatie van bottom up en top down. Het besef dat de verandering nodig is, moet stevig aanwezig zijn – samen met een “coalition of the willing”. Zonder “sense of ugency” en een brandend platform (Kotter) kom je er  niet. Maar daarover lezen jullie volgende week meer in een volgende blog… Je leert er dan in elk geval ook hoe je op constructieve manier zelf aan de slag kan gaan #tobecontinued