Blog

Hoe het middenmanagement uit haar sandwich kan ontsnappen

Organisaties die te maken hebben met grote veranderingen op de werkvloer botsen regelmatig op weerstand. Het management komt dan in beeld. Zogezegde dinosaurussen die niet in beweging te krijgen zijn en het middenmanagement ploetert ergens in een sandwich tussen de top en de basis. Vaak leeft de perceptie dat het middenmanagement de boosdoener is: ze kunnen het minst omgaan met verandering en zetten daardoor de hakken in het zand. Maar is dit wel correct? Op de Vlerick HR Day van 12 juni presenteerde Prof. Dr. Katleen De Stobbeleir haar onderzoek over hoe het management er al dan niet in slaagt om met verandering om te gaan. We delen hier graag de belangrijkste conclusies van dit onderzoek met natuurlijk een aantal extra Dinobuster-tips om de organisatie in beweging te krijgen op een positieve manier.

Een kompas om door de storm te navigeren

Het uitgangspunt van de studie is dat er een aantal basiscompetenties nodig zijn om een organisatie die te maken heeft met verandering goed te kunnen leiden. Bij Vlerick Business School worden deze competenties samengevat in een soort kompas (Vlerick Agility Wheel) waarin 4 grote elementen zitten. Eerst en vooral is het belangrijk om te beschikken over een strategie die wendbaar is en helpt om het schip op koers te houden. Daarnaast moet de organisatiestructuur zodanig flexibel zijn dat mensen in staat zijn om makkelijk een nieuwe rol op te nemen wanneer de context dat vraagt. Het beschikken over teams die deze wendbaarheid kunnen toepassen en uitdragen is daarbij een must. Tot slot moet de organisatie ook over voldoende middelen beschikken om de schokken die gepaard gaan met verandering op te vangen.

Wat betekent dit nu voor leiderschap en welk gedrag staat daar tegenover? De onderzoekers ontdekten vijf cruciale eigenschappen waarover een leidinggevende moet beschikken:

  1. Visionair leiderschap: het middenmanagement moet in staat zijn om een inspirerende visie te communiceren zodat iedereen weet waar de organisatie naartoe aan het gaan is. Op die manier kan het middenmanagement houvast geven en is er telkens een lichtpunt om naartoe te werken met de verschillende teams. Het is niet voldoende om louter een visie te ontwikkelen, maar er moet een attitude ontstaan waarbij er continu kansen gespot worden om het woord bij de daad te voegen. Wat betekent de visie in gedrag en hoe passen we dit toe in ons dagelijks werk? Uit het onderzoek blijkt dat tweederden van het middenmanagement aangeeft dit toe te passen in de praktijk.
  2. Strategisch leiderschap: het management werkt samen met alle medewerkers om de strategie uit te werken en toe te passen. Hierbij worden alle voelsprieten uitgezet om veranderingen in de omgeving goed te vatten en door te vertalen naar de eigen organisatie. Op deze competentie scoort het middenmanagement vooral goed op het doorvertalen naar de interne organisatie (gemiddeld iets meer dan 70% lukt daarin), maar het kijken naar veranderingen in de buitenwereld en het grijpen van kansen lukt iets minder vlot (ongeveer de helft geeft aan dit te doen).
  3. Motiveren van medewerkers: wanneer organisaties veranderen, ontstaan er heftige emoties. Hoe hou je mensen gemotiveerd en voorkom je de klassieke ‘verandermoeheid’? Het management speelt een belangrijke rol om de relaties tussen de medewerkers goed te houden en een cultuur te promoten die ervoor zorgt dat iedereen voortdurend kan bijleren. Optimistisch blijven ondanks de vele tegenslagen die tijdens een veranderproces voorvallen is de uitdaging. Uit het onderzoek blijkt dat de meeste middenmanagers hier op een degelijke manier mee om kunnen gaan (ongeveer 80% gaat ermee aan de slag), maar de competentie om snel te leren scoort het minst (gemiddeld 75%).
  4. Structureel leiderschap: het bouwen van bruggen tussen de verschillende afdelingen om ‘eilandjes’ in de organisatie te voorkomen is een grote troef om met verandering om te kunnen gaan. Op die manier ontstaat een vorm van gedeeld leiderschap waarbij teams zelfs kunnen evolueren naar een zelfsturende organisatie. Hier komt veel bij kijken: er is niet alleen een horizontale werking nodig, maar ook een goede focus op de projectwerking. Uit het onderzoek blijkt dat het bouwen van bruggen tussen de afdelingen een behoorlijk actief thema is (zo’n 80% is daarmee bezig), maar de focus op een goede projectwerking is moeilijker (een kleine 70%).
  5. Procesleiderschap: hoe slaagt het management erin om processen op een kritische manier te bekijken en bottlenecks die de verandering blokkeren weg te werken? Het gaat hier over hoe de organisatie in staat is voortdurend te verbeteren en te innoveren om de (toekomstige) uitdagingen aan te gaan. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer 70% van het management hiermee aan de slag gaat.

Ondanks het feit dat het grootste deel van het middenmanagement aangeeft goed te scoren op alle competenties die nodig zijn om een organisatie doorheen een verandering te loodsen, zijn er een aantal kanttekeningen bij het onderzoek. Het feit dat het management hiermee bezig is wil niet zeggen dat dit op een succesvolle manier wordt uitgevoerd en gecommuniceerd. Veel hangt af welk mandaat het middenmanagement krijgt om al dan niet een bepaalde rol te gaan spelen en of ze effectief de vaardigheden hiervoor hebben. Daarom is een belangrijke aanbeveling in de studie om de rol van het management goed en duidelijk te definiëren en op basis daarvan aan competentieontwikkeling te doen.

Walk the talk

Wat leuk is aan deze studie, is het feit dat de perceptie rond het functioneren van het management in veranderende organisaties sterk genuanceerd wordt. Er gebeurt meer dan er echt zichtbaar is. De top, het middenkader en de medewerkers hebben elk hun eigen beeld op de realiteit. Hier komt het beest van de communicatie opduiken: welk verhaal wordt er verteld en op welke manier? Onze ervaring leert dat er vaak een ‘radio trottoir’ ontstaat bij reorganisaties. Het zit bij de mens ingebakken om informeel informatie te sprokkelen en sappige verhalen over de organisatie in de wandelgangen tot leven te wekken. Dit is een typische overlevingsreflex. Roddel helpt om gelijkgestemden te vinden, vijanden te spotten en een burcht te vormen tegen mogelijke bedreigingen. Informele communicatie wordt onder de radar gevoerd, maar schelt van zodra de verandering concreet is en iedereen in beweging moet komen. De radio trottoir wordt luider naarmate er meer wantrouwen ontstaat tussen de echelons of de formele communicatie traag en troebel gevoerd wordt. Dit komt niet uit deze studie, maar is een gegeven dat we telkens opnieuw vaststellen bij het begeleiden van trajecten. Het wil niet zeggen omdat 70% van het management denkt dat er goed gecommuniceerd wordt, dat de boodschap ook doorgedrongen is in de organisatie en uitnodigt om in beweging te komen.

Een andere nuance die we graag aan deze studie willen toevoegen is het principe van ‘walk the talk’. Doet het management wat het zegt? Dezelfde vraag geldt voor de medewerkers. Terecht komt er in de studie de aanbeveling om de rollen scherp te stellen. In de praktijk horen we regelmatig het zinnetje ‘jaja we zijn ermee bezig…’. Maar waarmee en wat is daar zichtbaar van? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard: als er niet gedaan wordt wat er gezegd wordt, dan groeit het wantrouwen. Dit is een belangrijke barrière om veranderingen aan te kunnen. In ons Dinobuster-schema vatten we een aantal primaire hindernissen samen als het gaat over communicatie:

Hoe denken, doen, zien en zeggen de collega’s? Als er een angst is om te zeggen wat je echt denkt of er is weerstand om te doen wat je zegt, dan krijg je een lastige stofwolk in je organisatie waar iedereen in zijn eigen realiteit leeft en een cultuur van wantrouwen ontstaat. Dit patroon kan enkel doorbroken worden als er ruimte is om de dingen te benoemen zoals ze zijn en een sterk team te vormen die durft het voortouw nemen om dit gedrag op een positieve manier te doorbreken. De ambassadeurs vertellen authentieke verhalen en dagen medewerkers uit om zelf stappen te zetten in de goede richting in plaats van telkens met de vinger naar boven te wijzen. Kortom, walk the talk geldt voor iedereen ongeacht op welk echelon je zit.

Leren met vallen en opstaan

Het ontwikkelen van vaardigheden om met verandering om te leren gaan is een must voor zowel leidinggevenden als medewerkers. Dit is een proces van vallen en opstaan: niet iedereen heeft de kans gehad om te leren hoe abstracte strategische modellen in een dagdagelijkse praktijk om te zetten. Het is een complexe en uitdagende opdracht. Ook wij hebben dat parcours doorlopen: eerst een tiental jaar in de overheid “geoefend” om dan inzicht te krijgen hoe een organisatie écht werkt, los van de theorie. En we leren nog elke dag bij 🙂

Op zoek naar extra steun om de uitdaging aan te gaan? Dinobusters hebben een heleboel inspirerende en praktische trainingen uitgewerkt om organisaties in beweging te krijgen. In onze shop kan je de brochure gratis downloaden:

Geef een reactie