Vorig jaar heeft Securex een onderzoek gedaan naar alcoholgebruik bij werknemers, ter aanvulling op het onderzoek van Lode Godderis (KULeuven) en Marie-Claire Lambrechts (VAD) dat ook polste naar het druggebruik . We lezen een samenvatting van de resultaten in het recente nummer van Trends (jaargang 45, nr. 3). De resultaten zijn opmerkelijk. Zo drinkt gemiddeld 24% te veel alcohol per dag (meer dan 10 glazen per week), gebruikt 7,4% cannabis en 2,8% zit aan de illegale drugs zoals XTC of cocaïne. Daarnaast stellen de onderzoekers ook een hoog gebruik aan medicijnen vast om niet-medische redenen. Bij de Franstaligen is dat 17,2% en bij de Nederlandstaligen 10%. Slaapmiddelen, anti-depressiva en kalmeringsmiddelen zitten daarbij in de top.
Het al dan niet kunnen omgaan met stress zou de grootste voorspellende factor zijn om verslaafd te geraken. Vanuit ons werk als change manager kunnen we deze vaststelling beamen en het heeft ons werk de afgelopen jaren grondig beïnvloed. We schetsen de evolutie die we in de praktijk gezien hebben, maar ook de grote uitdagingen die hierbij komen kijken.
Lean & mean
Ongeveer 15 jaar terug leken strategische oplossingen voor bedrijven nog redelijk eenvoudig. Het credo van efficiëntie en effectiviteit klonk luid en iedereen werd gemobiliseerd om processen, structuren en systemen zodanig uit te werken dat bedrijven op grotere schaal en met minder middelen hun producten en diensten konden maken. Het moest allemaal ‘lean and mean’ zijn. In het kielzog van deze ambitie ontstond ook de opmars om te werken met zelfsturende teams: vlakke organisatiestructuren waarbij teams de volledige verantwoordelijkheid krijgen over een proces. Op die manier zouden organisaties meer wendbaar zijn en beter kunnen omgaan met een sterk veranderende wereld. Er ontstond een soort ratrace met de buitenwereld: hoe sneller je in staat bent om je aan te passen aan de wensen van de klant, hoe beter je positie in de markt.
Wat is er misgelopen? Eerst en vooral zien we dat heel wat organisaties vergeten zijn om oude systemen en processen deftig op te ruimen en te innoveren. Dit kunnen we afleiden uit de ‘Onerous Work Organisation Index‘ waarbij België slechts een gemiddeld niveau haalt op vlak van organisatorische innovatie. We willen wel, maar als we eraan beginnen doen we het slordig en niet grondig genoeg. Dit in tegenstelling tot de Scandinavische landen en Nederland die een pak beter scoren hierop. Het onvoldoende grondig innoveren en opruimen van de oude systemen heeft het vervelende neveneffect dat er fantoomprocessen ontstaan in een organisatie: processen die eigenlijk zinloos zijn en nergens toe leiden. Medewerkers moeten op die manier meer stress en werk verzetten, met een beperkte doeltreffendheid. Ook de rollen (wie doet wat) zijn in die beweging vaak miscast. Dit is naar ons inzicht één van de best bewaarde geheimen in veel organisaties. Aan de façade ziet het er allemaal oké uit: er zijn trajecten geweest, nieuwe systemen geïnstalleerd en eigenlijk is de omzet ook prima. Aan de binnenkant zie je echter mensen die doordraaien of net ergens als een zombie blijven hangen in het systeem.
Een recent voorbeeld dat we in de media mochten lezen is Proximus. Proximus is een bedrijf dat in een snel veranderende, technologische context functioneert en daarenboven grote investeringen moet doen om concurrentieel nog het verschil te kunnen maken. Dat uitgerekend nu de paniek toeslaat dat de rollen miscast zijn en er afgevloeid moet worden, is omdat er tijdens een reorganisatie gewoon veel lijken uit de kast vallen. Situaties die ongeroerd gelaten zijn in het verleden omdat het bijvoorbeeld te lastig is om het deftig gecommuniceerd te krijgen. Men danst een beetje rond de hete brij, maar doet er niet echt iets aan. De redenen kunnen legio zijn: politieke constructies die ontstaan in een organisatie, de overtuiging dat het wel niet zal opvallen als we er niets aan doen, de illusie dat het bedrijf onoverwinnelijk is, de macht van de gewoonte, etc…Maar vroeg of laat barst de etterbuil en dan moet je ermee kunnen omgaan.
Afgestompt
Al deze stresserende factoren op de werkvloer doet dus meer en meer medewerkers naar de fles of de pillen grijpen. Hierdoor hebben wij ons vak als change manager zien evolueren van een pure organisatorische job naar een welzijnsjob. We waren de afgelopen jaren genoodzaakt ons bij te scholen in psychologische thema’s om beter in staat te zijn de symptomen te herkennen. Als we bijvoorbeeld een team begeleiden, merken we meer dan vroeger dat er medewerkers én leidinggevenden mentaal afwezig zijn. Het kost ons meer moeite om conceptuele modellen uit te leggen en we moeten meer gestructureerd ‘huiswerk’ geven zoals op school om hen te leren focus leggen en de hoofdzaken van de bijzaken te onderscheiden. Ook de manier van communiceren hebben we aangepast: we werken meer in beeldtaal en eenvoudige omschrijvingen om basiskennis rond verandering en de werking van teams te duiden. Als we kijken naar onze workshops van 5 jaar geleden dan waren die complexer en op een hoger niveau. Vandaag merken we dat het brein van ons doelpubliek het niet meer aankan en we trager en simpeler aan de slag moeten. We merken een afstomping op de werkvloer. Dit in tegenstelling tot onze opdrachten in Nederland waar het niveau net een pak hoger ligt en de Belgische werkcontext gewoonweg uitgelachen wordt.
Het grootste werk in change management zit nu in overtollige balast uit organisaties wegwerken zodat mensen terug zuurstof en energie krijgen om nieuwe dingen te verwerken en af te geraken van allerhande angsten die verandering met zich meebrengt. Zo’n oefening doen met groepen waarvan gemiddeld één op drie verdoofd aanwezig is, vergt een aanpak met veel geduld waarbij vooral de spiegel moet voorgehouden worden. Hoe kan ik terug aan het stuur komen van mijn job en mijn leven? Hoe kan de organisatie voorkomen dat er meer ziekte en verslaving komt? Maar vooral: hoe communiceer ik op een manier dat het door iedereen gevat wordt? En dan komen trauma’s naar boven. Mensen die zich slecht gewaardeerd voelen, de angst om niet goed te doen, een laissez-faire mentaliteit…Het hoeft geen betoog dat het communiceren met mensen die onder invloed zijn toch een andere aanpak vergt. Bijkomende uitdaging is dat je niet altijd op voorhand weet of er een problematiek aanwezig is. Het is niet zo dat alle medewerkers zoals bij het wielrennen een plasje moeten doen vooraleer de werkdag start. Het zou trouwens ook botsen met de privacy en de integriteit van de medewerkers om zoiets te doen. De enige oplossing zien we in het bespreekbaar maken, het taboe doorbreken en vooral het leren zien en benoemen van stresshaarden op de werkvloer om ze dan samen aan te pakken.
Chill-out
We voorspellen dus een heuse shift bij het begeleiden van verandertrajecten naar het installeren van een welzijnsbeleid. Dit brengt ook met zich mee dat het onhaalbaar zal zijn om enkel de preventiedienst met deze taak te belasten. Het zal een verantwoordelijkheid zijn van elke afdeling, elk individu in de organisatie omdat we nu net geleerd hebben dat structuren, systemen, processen en culturen mensen letterlijk ziek kunnen maken. Er is een proces ontstaan die geleid heeft tot aangeleerde hulpeloosheid: men kàn plots niet meer veranderen. Mensen zitten letterlijk als een patattenzak te luisteren naar de zoveelste verandering en rollen met de ogen. Been there done that. Terug naar de orde van de dag en ik heb nog werk te doen… En dan worden een aantal collega’s ziek en verdwijnen ze in de statistiek van HR en de preventiedienst en komt er een beleid tegen absenteïsme. Absurd natuurlijk.
Is het nu door teveel te werken dat er stress ontstaat? Onderzoek van de OESO geeft aan dat de Belgen het meeste vrije tijd hebben in vergelijking met andere landen in de wereld. Onze werkdagen zijn behoorlijk kort. Het is niet zozeer de hoeveelheid werk en het aantal veranderingen dat de stress uitlokt, maar de manier waarop collega’s en hun leidinggevenden met elkaar omgaan en hoe de focus gelegd wordt in de dagdagelijkse taken. De eisen die we stellen en de intensiteit ligt hoger.
Daarbij komt ook nog dat het ‘waarom’ van de verandering in een organisatie niet altijd even logisch uitgelegd wordt en er is weinig of geen brede betrokkenheid. Echter, als de verandering het welzijn van de collega’s kan verbeteren en iedereen daar ook in mee is, dan krijg je een ander verhaal. Dan kunnen we overgaan tot een structurele oplossing in plaats van telkens ad hoc een brandje te blussen of iemand te laten uitbranden.
Voorwaarde om daar te geraken is regelmatig een chill-out te organiseren in de organisatie. Momenten waarbij je bewust op pauze duwt en stilstaat bij wat je nu feitelijk aan het doen bent. Een kleine ontwenningskliniek op de werkvloer waar je even met de blik op oneindig de gedachten kunt laten gaan. Een plek waar je ook kwetsbaar kunt zijn en je verhaal kwijt kunt. Durven toegeven dat je misschien die strever bent die 50 uur per week werkt omdat je bang bent, getraumatiseerd bent en eigenlijk aan het vluchten bent in iets. Of misschien ga je elke dag naar het werk en wéét je dat wat je doet er eigenlijk niet toe doet en daarom zwijg je. Af en toe zet je Tetris aan om die laatste uren te doden. De dag passeert… Onzichtbaar, ongehoord en verdwaasd. Een beetje klagen aan de koffiehoek en dan terug aan de computer. Druk, druk, druk…
Bijna 40% van het werk dat we doen is zinloos. Ongeveer één op drie werknemers werkt onder invloed. Zorg dragen voor elkaar en de organisatie is onvermijdelijk. Dit wil ook zeggen dat de verschuiving van een resultaatgerichte, autoritaire en innovatieve cultuur naar een warme familiecultuur nodig zal zijn om te kunnen overleven op langere termijn. Dit is misschien de tragiek van de vooruitgang: het zenuwstelsel en het brein van de mens leeft op gespannen voet met de technologische en competitieve ambities die zijn ontstaan in onze markt. Mensen moeten zich veilig voelen en kunnen vertrouwen op elkaar. Dat zien we meer en meer verdwijnen met alle gevolgen van dien.
Met meer energie aan het werk? Dinobusters hebben een specifieke opleiding uitgewerkt om organisaties te helpen bij het uitwerken van een preventief welzijnsbeleid met actieve betrokkenheid van alle medewerkers. Ontdek de opleiding hier.
