Dat digitalisering en veranderingen een grote impact hebben op ons dagelijks leven is geen geheim. Bij Uitgeverij Politeia wordt alvast een update klaargestoomd van het handboek ‘Welzijn op het werk’. We schreven voor dit boek een hoofdstuk over hoe een duidelijke visie en strategie kan helpen om mentale rust te geven in al die turbulente veranderingen. In deze blog warmen we jullie alvast een beetje op voor dit onderwerp met een paar boeiende inzichten.
Leren omgaan met verandering
Leren omgaan met verandering is een heel complex proces. Vanuit de ontwikkelingspsychologie weten we dat iedereen doorheen de levensjaren grote veranderingen doormaakt en de manier waarop je inspeelt op een nieuwe context hangt veel af van de opvoeding en de mensen die je doorheen je leven hebben beïnvloed. Een algemeen principe is dat mensen tijdens een verandering door een soort rouwproces gaat en iedereen doorloopt deze stappen op een eigen manier. Het rouwproces werd ooit beschreven door Elisabeth Kübler-Ross, een Zwitsers-Amerikaanse psychiater die zich verdiepte in stervensbegeleiding. Bij een verandering is het alsof het ‘oude’ sterft. Je moet loslaten om aan iets nieuw te kunnen beginnen. Een eerste stap om mensen weerbaarder te maken voor verandering, is in te zien in welke fase van hun rouwproces ze zitten. Zit een medewerker in een ontkenningsfase? Vaak hoor je dan een uitspraak zoals: ’Ach, het zal wel zo’n vaart niet lopen die verandering. Ik heb hier al veel zien passeren, maar het wordt toch niet uitgevoerd…’. Misschien zien je medewerkers onderhandelen om toch bespaard te blijven van de verandering. ‘Ik zit toch in een specifieke situatie, met mijn job en functie.
Misschien zien je medewerkers onderhandelen om toch bespaard te blijven van de verandering. ‘Ik zit toch in een specifieke situatie, met mijn job en functie. Het zou toch logisch zijn om hier een uitzondering te maken…’
Elke rouwfase heeft een eigen manier van communiceren en daarom kan het ook bespreekbaar gemaakt worden. Waar zit de weerstand? Welke hindernissen zien de medewerkers om terug perspectief te zien en de moed te vinden mee de nieuwe richting uit te gaan?
Een open dialoog is hier cruciaal. Het is niet ongewoon dat er tijdens zo’n dialoog oude koeien uit de gracht komen: dingen die in het verleden fout gelopen zijn en zich uiten tijdens de stressvolle veranderingen die nu verwerkt moeten worden. Medewerkers dreigen dan plots ziek te vallen: de confrontatie wordt teveel en dat uit zich in psychosociale ziektebeelden. Ook daar heerst een taboe over. Voor een organisatie kan dit voelen als een remmende factor. Mensen blijven achter, vallen uit, bieden weerstand. Het besef dat strak management niet matcht met de grillige psyche van de mens. Zonder te vervallen in een lang, therapeutisch proces is het toch belangrijk om stil te staan en te kijken hoe collega’s terug verbinding kunnen maken en stap voor stap hun angsten en frustraties kunnen loslaten.
Door verbinding mensen in beweging brengen
Naast het persoonlijk proces dat mensen doorgaan tijdens een verandering, is er ook nog de impact van systemen op mensen. Systemen lokken vaak gedrag uit. Denk bijvoorbeeld aan hoe de werkvloer of een koffiehoek is ingericht. Een gezellige koffiehoek waar je makkelijk kunt zitten voor een korte meeting, zal uitnodigen om daar effectief een half uurtje te vertoeven. Een groezelige koffiehoek in een klein hokje daarentegen zal mensen eerder stimuleren om snel hun drankje te halen en terug naar de werkplek te gaan. Een ander voorbeeld is de prikklok. In sommige organisaties moeten medewerkers via een badge zichzelf registreren zodat het systeem weet hoeveel uur een medewerker heeft gewerkt. Een erg innovatief systeem om bijvoorbeeld overuren op een correcte manier te berekenen. Na verloop van tijd zie je echter afwijkend gedrag tegen die prikklok. Sommige medewerkers maken zich alvast een kwartier voor het einde van de werkdag klaar om dan vijf minuten voor de prikklok te wachten om tijdig uit te checken. De mens heeft een creatief brein en vaak zie je daar weinig weerstand tegen verandering. Het persoonlijk belang kan soms doorwegen en dan is het belangrijk om regelmatig in de organisatie een forum te maken waar mensen terug in verbinding kunnen gaan met elkaar en de organisatie. Hier opnieuw gaat het over het doorbreken van taboes, maar vooral het fenomeen van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ leren doorbreken. Het fenomeen van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ duikt op als medewerkers te lang in een bepaald stramien hebben moeten werken en daardoor denken dat ze niets anders meer kunnen dan dat. Bij een verandering kan het ook gebeuren dat functies veranderen en daar slaat de angst toe. Zal ik dat wel kunnen? Ik kan dat niet…
Het is een klassieker, maar het blijft een belangrijk actiepunt voor veel organisaties om medewerkers wendbaar te maken: zorg voor actieve jobs. Een actieve job heeft volgens onderzoek van Karasek het voordeel dat mensen meer goesting hebben om bij te leren en zelf oplossingen te bedenken voor de problemen die op hun pad komen. Medewerkers zijn samen in een team verantwoordelijk voor een proces en voelen zich betrokken. Zorg voor voldoende regelruimte en voldoende uitdagend werk in jobs. Processen in organisatie zorgen voor een functionele verbinding tussen medewerkers en geven rust omdat ze zich telkens volgens een zelfde patroon herhalen. Het meewerken aan nieuwe processen in functie van nieuwe uitdagingen en verandering kan perspectief geven op een relatieve rust in de toekomst.
Strategie geeft houvast
Een organisatie op koers houden heeft soms een beetje weg van een oorlog. Je gaat een strijd aan met de buitenwereld en met je eigen binnenwereld om alles tot een goed einde te brengen. Als er één ding is dat we van oorlogen geleerd hebben is dat strategie een noodzaak is om de strijd te winnen. Strategie geeft op een bepaalde manier houvast: je wordt geforceerd om een keuze te maken en een bepaalde richting uit te gaan. Geen enkele strategie zal perfect zijn, maar de aanwezigheid van een duidelijk kader is een station om energie te tanken en stil te staan bij wat je doet. Hierbij is het belangrijk om de uitgewerkte strategie te ontdoen van haar wolligheid. Vaak zijn strategische doelstellingen zo hoog geformuleerd dat medewerkers zich er niets concreet bij kunnen voorstellen en daardoor komen de woorden ook bevreemdend over. Als er iets is dat je niet begrijpt, dan heb je automatisch een gezonde wantrouwigheid. Het is ook cruciaal om nieuwe medewerkers op een geloofwaardige manier in te werken.
Verandering in organisaties gaat meestal ook gepaard met een strategie gericht op groei en uitbreiding. Eens je erin geslaagd bent om sneller te groeien, komt een eerste pittige uitdaging om de hoek piepen: hoe snel mensen rekruteren en inwerken? Gemiddeld heeft een nieuwe werkkracht een half jaar nodig om alles goed te leren kennen in het bedrijf en als je dus te laat erin slaagt om de aanwerving te doen, dan kan je een terugval merken in je groei. Ook je reputatie komt in het gedrang, want je slaagt er minder vlot in om tijdig producten of diensten op te leveren. Daarom is het enorm belangrijk om een strategische cel op te richten met elke maand een vooruitblik en een inschatting van wat er nodig is voor het bedrijf binnen pakweg twee jaar. Je kijkt dus verder in de toekomst om je eigen groeipijnen een beetje voor te zijn. Dat wil ook zeggen dat je mensen vroeger gaat aanwerven dan het moment dat je ze echt nodig hebt.
Wat heb je nodig om je hierop voor te bereiden? Eerst en vooral is het belangrijk om continu trendanalyses te maken: hoe is mijn markt aan het bewegen? Hoe gedragen mijn klanten zich? Welke economische, demografische, sociale, culturele en technologische uitdagingen komen op mij af? Daarnaast kun je ook een continue dialoog opzetten met je klanten én medewerkers om van hen te leren.
Een merkwaardig fenomeen bij sterke groeiers omwille van bijvoorbeeld digitalisering is dat medewerkers ‘volatiel’ worden. Met ‘volatiel’ bedoelen we minder makkelijk te voorspellen. Ondanks heel wat cijfers aangeven dat de gemiddelde Vlaming erg honkvast is in zijn job, zie je hier een ander patroon. Snel groeiende bedrijven vragen van medewerkers om continu te veranderen en mee te gaan in een erg uitdagende, competitieve markt. Daarnaast krijgen diezelfde medewerkers aan een groot tempo nieuwe collega’s erbij. Het neveneffect is dat mensen zich ‘alleen’ voelen en telkens opnieuw relaties moeten leggen. Medewerkers die hierin slagen en daardoor een groot netwerk uitbouwen, worden gegeerd wild op de arbeidsmarkt. Wie daar niet in lukt, riskeert niet meer mee te kunnen en eruit te vliegen. Hoe kan je in zo’n context toch nog een fijne werkplek installeren met de nodige warmte?
Het nestgevoel waar de meeste mensen zo van houden op het werk, kan enkel opgevangen worden door een herkenbare bedrijfscultuur dat min of meer een thuisgevoel opwekt. Het werken aan een bedrijfscultuur is stap 1 voor elke organisatie in verandering en vergt zware inspanningen op vlak van communicatie. Al bij het onthaal moet je bij wijze van spreken ‘ruiken’ hoe mensen werken en leven in het bedrijf. Ook het blijven aanhouden van vaste waarden is een belangrijke succesfactor. Anciens die in staat zijn om het ganse verhaal van het bedrijf te vertellen en verbinding te maken met de nieuwkomers.
Tijdens de storm op adem komen…
Tijdens al die turbulente veranderingen is het enorm belangrijk om af en toe op adem te komen. Organisaties vergeten soms dat de wereld écht niet zal vergaan als een team eens een dag uitcheckt. Uitchecken is even achterover te leunen en kijken waar we elke dag mee bezig zijn. Een spiegel voorhouden en eens in ons binnenste kijken. We inspireren ons om zorg te dragen voor ons lichaam, onze werkplek en de manier waarop we in het leven staan. Los van alle acties op organisatieniveau, blijft er ook nog veel werk over voor de medewerker zelf. Hoe ga jij om met verandering? Hoe goed voel je je in je vel? Doe je nog graag het werk dat je doet? Wat is er zo confronterend voor jou en hoe voel jij de chaos op je heen? Persoonlijke ontwikkeling en ruimte laten om ook zelf als medewerker te evolueren en even los te koppelen van de dagelijkse storm is belangrijk om terug energie en goesting te hebben om de organisatie mee te dragen, vooruit te helpen. En ja, onderweg verlies je medewerkers. Mensen die geen fit meer voelen met de nieuwe koers of ontdekken dat dit toch niet de job is van hun leven. Dat is oké en ook dat mag op een veilige manier benoemd worden. Tijdens de storm op adem komen is het moment waar alles even op pauze gezet wordt en de dagelijkse dingen relatief worden. De wereld zal altijd blijven draaien, terwijl we met de voeten op de grond staan.
Zelf inzetten op een preventief psychosociaal welzijnsbeleid?
Dinobusters organiseren workshops en opleidingen om organisaties op een praktische manier te helpen bij het uitwerken van een sterk psychosociaal welzijnsbeleid. Neem gerust contact op om te ontdekken wat we kunnen doen voor jou.
