Gisteren waren we aanwezig op de conferentie van het OPSI (OECD) om te ontdekken wat overheden doen om de coronacrisis op te lossen. De pandemie dwingt de publieke sector om snel te schakelen. Hoe ziet de toekomst van de overheid eruit? Hoe kunnen we alle krachten bundelen om deze crisis te overwinnen? We vertellen in deze blog wat er aan bod kwam op de conferentie en we vullen dit aan met eigen inzichten.
Innovatie is perfect normaal
Binnen de publieke sector is er altijd een haat/liefde verhouding geweest over innovatie. Langs de ene kant is er die droom om overheden dichter bij de samenleving te brengen. We zagen kleine, maar nobele initiatieven rond service design in steden. De burger werd een klant van de overheid en de dienstverlening moet zo klantvriendelijk en simpel mogelijk zijn. Mooie voorbeelden, maar niet echt structurele veranderingen. Daar zit de haat-verhouding: in de kern innoveren botst nog steeds op veel weerstand in de publieke sector. Veel heeft te maken met historische verworvenheden en het gebrek aan een echte ‘sense of urgency’. Het leiderschap in overheden is ook een verknipt verhaal waardoor het moeilijk is een structurele visie te vinden.
De meteoriet viel neer
En toen kwam het virus…De overheden komen op het voorplan om mee de wereld te redden. De grote dinosaurussen die best een stootje kunnen verdragen. Vadertje staat. Maar hoeveel stootjes kan de overheid aan? Er is niet teveel marge en alles wordt letterlijk in vraag gesteld. We merken dat de coördinatie van de informatie en kennis om een crisis op te lossen onvoldoende vlot verloopt. Dat heeft alles te maken met het feit dat overheden een beetje versnipperd zijn en de crisis als een meteoriet op het hoofd leek te vallen. En toch wisten we diep vanbinnen dat de crisis zat er aan te komen. Er waren wel wat signalen, zowel intern als extern. Maar de dinosaurus ving de signalen onvoldoende op.
Radicaal herdenken van de overheid
En toch…Het OPSI ziet dat alle landen echt hun best doen. In Denemarken was er zelfs een persconferentie van de MP speciaal voor de kinderen over de maatregelen tegen covid-19. In Portugal zagen we sterke modellen om snel te innoveren en een nieuwe toekomst te bouwen. Maar het blijft grotendeels aanmodderen in de oude structuren. Er werd daarom een sterke oproep gedaan om de publieke sector radicaal te herdenken.
Dit moet nu gebeuren en niet na de crisis. Waarom nu? Uit een oefening van de Deense overheid bleek dat in het beste geval we nog minstens 9 maanden in een soort post-corona-crisis zullen zitten. In het slechtste scenario zelfs 24 maanden of meer. Die 9 tot 24 maanden gaan in na de exitperiode voor alle duidelijkheid. De Denen noemen dit de ‘post-crisis’.
Deze lange periode heeft te maken met de traagheid waarmee we als maatschappij reageren. Innovatie in een crisis verloopt helemaal anders dan in een rustige, stabiele periode. Terwijl voorheen innovatie in de overheid een soort luxejuweeltje was, is het nu bitter hard nodig om te overleven. Innovatie is het nieuwe normaal. De overheid kan tijdens een crisis niet teren op bestaande oplossingen omdat de context helemaal anders is. Het moet snel gaan en tegelijk gesteund worden door een klare toekomstvisie. In welk soort samenleving willen we arriveren?
Toekomstmakers in actie
De Portugese vertegenwoordiger bij het OPSI gaf ons inzichten hoe de overheid radicaal te transformeren. Er zijn 4 belangrijke acties die we kunnen ondernemen. We leggen ze hier kort even uit.
1. Zorg voor versnelling
We kunnen als overheid de crisis versneld oplossen als er meer gedaan wordt. Dit lijkt een open deur intrappen, maar is geen evidente. In overheden is er een lang beslissingsproces waardoor het momentum soms gemist wordt. Er is dus een hands-on mentaliteit nodig. Dit kan enkel via ecosystemen en een vorm van gedeelde economie: het oplossen van maatschappelijke problemen terug naar de basis brengen. De burger deel laten uitmaken van de overheid. Om dit te doen is er een open overheidssysteem nodig. Vertrouwen en transparantie over hoe beslissingen worden genomen en zoveel mogelijk verantwoordelijkheid geven aan de burgers.
In de discussie over het feit of de interne nota’s van de task forces publiek mogen gemaakt worden, is het antwoord in dit model ‘ja’. Bij de OECD staan ze er in elk geval voor open om de overheden vlakker en transparanter te maken. We beseffen dat dit politiek gevoelig ligt en daarom zagen we ook erg weinig praktische cases tijdens de conferentie. Het moet allemaal nog in de praktijk gebracht worden.
2. Steek kruispunten veilig over
Eens de overheden de daadkracht hebben gevonden om snel in actie te komen, dan komt de clash. Men zal nadien merken dat de informatie die werd gebruikt niet altijd even correct was. Er komen gepolariseerde reacties vanuit de pers, belangengroepen etc… De hardste clash is het besef dat de digitalisering nog niet 100% geïmplementeerd is. De digitalisering is met stukjes en brokjes aanwezig, maar niet performant genoeg om de complexiteit van de crisis op te lossen. We hebben namelijk computerkracht nodig om data slim te analyseren, kennis uit te wisselen en scenario’s te ontwikkelen. We kunnen dit niet op papier oplossen. Ons brein kan dat trouwens niet aan omdat de omgeving veel te complex is.
Deze clashes kan je vergelijken met een super druk kruispunt. We moeten oversteken, maar we weten nog niet hoe zonder geraakt te worden. Daar zit de grootste hindernis en we moeten hier samen, met alle landen aan werken.
3. Nu actie ondernemen mét fouten
Tijdens een crisis kan er ook een nostalgie ontstaan naar de ‘normale tijd’. We willen terug naar hoe het vroeger was. Terrasjes en citytripjes doen. Lekker in de file gaan staan. Het containerpark bleek tijdens de crisis ook zo’n nostalgische plek. Nostalgie naar vroeger is een dodelijke mijmering om een crisis te doorstaan. Gisteren is gepasseerd. Er is enkel nu en morgen. We krijgen een tunnelzicht, gefocust op het verleden. We worden als het ware blind voor wat er zich echt voordoet. Het ideale surrogaat om te ondersteunen dat we toch goed bezig zijn is…experten verzamelen. De expert wordt vervangen door het publiek debat waardoor je de kern van de democratie in vraag stelt. Toegegeven, we vonden het redelijk scherp om dit tijdens de conferentie te horen. Wel een interessant aandachtspunt om niet in een soort ‘academische’ bubbel te blijven hangen. Een moeilijk dilemma in elk geval. Actie ondernemen zal telkens gepaard gaan met fouten. Daar moeten we snel uit kunnen leren en tegelijk mee leren leven.
4. Toekomst maken
Evidence based werken is handig voor situaties die min of meer voorspelbaar zijn en waarvan je weet dat er een minimale controle mogelijk is. Hier zit je met een wispelturig beest en daarom moet je de crisis vergelijken met een laboratorium. We weten niet helemaal wat de uitkomst is, we hebben inzichten uit de wetenschap om ons te helpen maar het is geen garantie. De grote hamvraag is: hoe ben je in staat om toch de toekomst te maken?
Eerst en vooral start met een evidence-based proces op te zetten en besef tegelijk dat de vroegere inzichten niet altijd zullen werken. De acties die je onderneemt als overheid moet je op een goede manier kunnen evalueren en bijsturen. Continu en kort op de bal. Sta stil bij kleine veranderingen en de stappen die je vooruit zet. Werk scenario’s uit. Wat is het ergste dat ons kan overkomen versus het beste?
Het was duidelijk dat het congres van anderhalf uur onvoldoende was om alles uit te werken. Er is nog veel werk aan de winkel en tegelijk is het hoopgevend dat het debat over de functie van de overheid in een crisis zoals deze gevoerd wordt. Wij zijn er in elk geval klaar voor!
Je eigen organisatie klaarstomen voor de toekomst?
In opdracht van Politeia geven we vrijdag 15 mei een webinar over hoe je met een veilig gevoel terug aan het werk kunt tijdens de exitperiode. Inschrijven kan via de website van Politeia.
We hebben ook eigen webinars die je à la carte kunt inboeken. Ontdek ons aanbod op onze website of neem contact op.
